通过一些针对不同粒度级别的战略会议
认为你讨厌会议?我和我的同事都厌恶他们，我们与Chelsea Handler合作建立了一个借口发电机。你能猜出一个主要的用例是什么吗?退出会议。多年来，我们团队的会议并没有让我们前进;他们是“派对会”，将扳手投入项目。充其量，我们会集体讨论，社交和起草一些行动项目。议程缺席，存在的人数超过必要人数。截止日期的讨论经常转变为指责。我们在蓝牙音箱上演奏交响乐，而不是像普通人那样回顾它们
(资料图片仅供参考)
观看我们尝试使用我们的手机，音乐应用和蓝牙音箱播放主题为"2001：A Space Odyssey"。真的很美。
我和我的团队对会议的恐惧症很常见。在Clarizen和Harris调查的2000名受访者中，18%的人表示他们宁愿参加DMV，也不愿参加另一次状态会议。超过三分之一的人表示，会议无非浪费时间。
但对于我们的团队来说，问题不在于会议本身;这是我们的会议。现在，我们的会议非常富有成效，客户实际上付钱让我们教他们我们的秘密。
改变了什么?让我们说它开始时有点“摇摇欲坠”。
我们是如何不小心学会热爱会议的
“Wagile”是我们公司试图弥补瀑布的缺点，瀑布是我们作为一家小型公司使用的开发框架，需要级联设计，开发，验证和迭代阶段。
我们的计划是过渡到敏捷，更现代的，受人尊敬的方法involvin摹两个星期的设计和开发周期被称为“冲刺”，因为我们听说这将帮助我们更快速地工作。
当然，将工作分成两周的部分带来了一些好处。更短，基于功能的项目提供了速度和灵活性的良好平衡。但我们的客户呢?他们并没有那么被打动。
对他们而言，这个过程感觉就像一个问责制较少的瀑布项目。我们带来了帮助的项目经理，但它创造了一个新问题。当我们见面时，开发人员和设计师觉得他们的意见不受欢迎。
我们知道我们需要调整我们的方法。Wagile增加了我们的工作节奏，但它也扼杀了长期的战略思想，并在我们的团队和客户之间造成了错位。
我们搜索了高低，但最终在我们面前找到了答案。当时，我们正在实施EOS /牵引方法，该方法强调定期工作人员签到并规定定期的“会议脉搏”，以帮助组织在适当的时间放大和缩小，而不是从一个角度看待。
虽然我和我的团队在内部开始这样做，但我们并未向客户提供这种定期沟通和长期和短期思考。而且，我们意识到，这是谜题的缺失部分。
我们的客户 - 高管 - 都是种高视力的想法。然而，他们还需要一个负责任和沟通的团队，因为他们对最终结果负责。
根据我们的经验，敏捷虽然对开发团队很有帮助，但很少能够与高管的长期愿景相媲美。为了使所有事情与执行者的愿景保持一致，我们在敏捷的冲刺和scrums上添加了一个管理层。
差别一直是白天和黑夜。没有更多的无方向会议。没有微观管理项目经理团队。没有状态更新和可证明的进展，没有好几周。只是一种更加结构化，以对齐为中心的方法，我们称之为“应用敏捷”。
认识各种会议
应用敏捷不需要大型团队，也不会消除任何敏捷的核心原则。但是，它确实使团队负责并与产品利益相关者保持一致。
所有这些，你可能会问，从微不足道的会议?相信我，这些不仅仅是任何会议。应用敏捷规定了一系列定期，有目的的会议，以使项目保持正常运行，最大限度地缩短总时间成本，并为决策者提供所需的信息。
现在，我们通过一个包括所有利益相关者的会议启动项目，以设定期望并制定沟通策略。然后，我们设置了两个冲刺来计划和原型化产品，这有助于我们在建造之前发现关键的绊脚石。我们花了一个熟悉最终用户和另一个将概念证明和验证风险假设结合起来。
每次会议都以定期的节奏进行，并有一套固定的议程。这样，所有团队成员都知道发生了什么，并且可以透明地做出决策。此外，公司中没有人被告知任务应该花多长时间。我们的团队玩“积分扑克”以选择性地决定任务的重量。
然后他们有责任在这段时间内完成它。我们的团队感觉不那么烦躁，生产力更高，听得更多。我也看到，我们的执行赞助商同时对自己的项目走上正轨充满信心。
现在，我们的团队可以每周创建新版本的产品 - 只需三次会议。在此之后，Applied Agile唯一的会议是对齐研讨会，我们定期在开发团队和高管之间传递进展。
通过一些针对不同粒度级别的战略会议，我们已经解决了从对齐疾病到我们的速度问题的所有问题。我们喜欢将这些会议视为我们公司的鼓点。它们简短而有效，但它们提供的节奏让我们在客户工作中摇摆不定。
我们的客户也开始唱歌了。事实上，其中一位告诉我们，他们从这些会议推动我们的流程的方式中获得的价值远远高于我们帮助他的团队提供的产品。我们将我们的流程视为我们的产品，因此我们认为这是一个很大的赞美。
是的，没有目的的会议很糟糕 - Cameron Herold甚至写了一本的书。但即使是赫罗尔德也认为会议是必要的。不过，他们不一定是吸魂鬼的公司吸血鬼。事实上，通过一些结构和战略规划，会议可以发挥重要作用。
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